わりきりマネジメントby俣野成敏 を読んで

 

先日、おすすめ本で紹介してもらった本です。

 

めくった最初の1P(カバーの内側)にいい言葉が書いてありました。

 

「たいていの成功者は他人が時間を浪費している間に先へ進む。これは私が長年、この眼で見てきたことである。ヘンリーフォード」

 

良い言葉ですね。

 

さて、この本は「やりくりマネジャー<わりきりマネジャー」を目指そうと述べられています。

 

わりきりマネジャー:仕事の焦点を絞り、最初の労力で120%の成果を生むマネジャー

 

著者は、1人当たりの仕事量が増えるマネジャー(中間管理職)の人たちは、時間や労力を「やりくり」して、全部をこなそうとして、仕事を増やしてパフォーマンスを落としている、と述べています。

 

「仕事を増やす努力よりも、減らす努力」

 

「やらなくていいものはやらないと決める」

 

合言葉は、「やりくりマネジャ-ではなく、わりきりマネジャー」

 

「やりくりマネジャ-ではなく、わりきりマネジャー」

「やりくりマネジャ-ではなく、わりきりマネジャー」

「やりくりマネジャ-ではなく、わりきりマネジャー」

 

こう、頭に連呼させながら読んでいきました。(笑)

 

書き始めて、ボリューム満点、内容盛りだくさんの内容であったので、今回は第1章を中心に、学んだとこ、気付きを得られたところを書いていきます。

 

 

わりきりマネジャーは、「効率よりも効果」優先

初っ端から、良い気付きをもらいました。

 

わりきりマネジメントの出発点は「時間は有限である」という事実です。時間が無限にあるのなら、好きなように仕事をして、好きなだけやりくりをすればいい。でも現実は厳しいものです。与えられた時間は有限。それでも最大の成果を上げるよう求められているのがサラリーマンです。

わりきりマネジメント/俣野成敏 P14引用

 

時間は有限であり、サラリーマンは限られた時間で多くの課題をこなしています。そのため、書店には効率アップや作業スピードをいかにあげるか、というノウハウ本があふれている、と指摘しております。

 

効率よりも効果

 

著者は、効率はスピードアップ、効果は貢献や成果、パフォーマンスと言った言葉に置き換えることができ、わりきりマネジメントの根本は、わりきることで効率ではなく効果をあげることであると述べています。

 

「平均点よりも総合得点」で競う

なぜ、そもそもわりきると効果が出るのか。このあたりをもう少し考えてみましょう。そもそもマネジャーは、プレイヤーである部下をまとめ上げ、パフォーマンスを最大化するのが第一の役割です。そのため、わりきりマネジメントでは、部下の「強み」以外は見ません。さらに踏み込むと「(部下に)弱みを忘れさせる」のがマネジャーの理想形だと考えます。

わりきりマネジメント/俣野成敏 P17引用

 

部署全体のパフォーマンスを考え、“強み”に着目します。

 

チーム全体を、“平均点”ではなく“総合得点”で見ることにより、ひとりひとりの“強み”をのばすことにより、全体のパフォーマンスアップを図ると述べています。

 

全部で勝とうと思わない、「わりきり」を意識して強みを突出させる、良い言葉です。

 

実践していきたいポイントですね。

 

マネジャーの5段階 リーダーの5段階

リーダーとマネジャーの違いは何か??

 

著者は、それぞれの違いを以下の様に言っております。

 

リーダーの仕事は何か?それは、明るい未来を照らすこと。「この人についていきたい」と思わせることです。一方、マネジャーの仕事は、前述のとおり、部下の強みに仕事を乗せることだと僕は定義しています。部下の強みを見つけ、それを生かせる仕事をどんどん任せていく。こんな言い方も可能です。リーダーの仕事は「夢を語ること」。マネジャーの仕事は「現実を見ること」。

わりきりマネジメント/俣野成敏 P22~23引用

 

 

マネジャーについて、部下の強みに仕事を乗せるのがマネジャーの仕事であり、それを前提とした「マネジャーの5段階」が紹介されています。

 

ピラミッド中央は、「部下の弱みを指摘する」マネジャー。

 

「君はこういうところがダメだな」「ここを直すともっといいよね」などと、チクチク指摘をするだけで終わりのマネジャーです。部下を「見ている」だけならまだマシですが、「弱み」を指摘し改善させたところで、所詮は平均点。マネジャー自らも平均点レベルだということです。「言いにくいことをあえてオレは言う」、それだけがマネジャーの仕事だと信じています。

わりきりマネジメント/俣野成敏 P26~27引用

 

そして著者が考える平均より上のマネジャーとは、「強みに集中させる」マネジャー、弱点を克服ではなく、強みを生かせる仕事を任せていく、わりきりマネジャーはここを目指しましょうと述べています。

 

そして最上級は「弱みを忘れさせる」マネジャー、強みを生かせる仕事ばかりを任せているうちに、部下はあたかも自分に弱みがないかのように思い込み、「なんでもできる」と勘違いするようです。いや、「なんでもできる」と勘違いさせるくらい、マネジメントがうまくいっているようです。

 

 

わりきりマネジメント/俣野成敏 P27の図を参考に作成

 

 

次に、「リーダーの5段階」も紹介されています。

 

標準的なリーダーは、「恐怖」で部下を率い、部下を脅すような、自分の意のままに操ろうとするタイプであると述べています。部下を抑えつけ、自分の地位を守ろうとしているとも言えます。

 

このタイプは、どこにでもいるタイプだと思われます。というか、一般的な上司のイメージと言えば、こういうイメージではないでしょうか?

 

著者の考える、平均より一つ上の優秀なリーダーは、「尊敬」されるリーダー、「あの人は何をしてもうまくやる」、「あの人についていけば間違いない」、そんな風に部下に思わせて尊敬を集められるリーダーであるようです。

 

そして最上級のリーダーは、「存在感」だけで部下をまとめあげるリーダー。本人がいなくても「存在感」が残っているために、部下がキリっと緊張感を持って働いている、そんなリーダーをあげています。

 

わりきりマネジメント/俣野成敏 P30の図を参考に作成

 

 

マズローの欲求階層説、承認の5段階ピラミッドなど、三角形ピラミッドで表示されると何だかイメージしやすいですね。

 

わりきりマネジャーは部下を管理しない

マネジャー=中間管理職。マネジャーは「部下を管理する」のが仕事だと信じられている。

 

著者は、マネジャーの使命は「会社に任された人と世さんを使って成果を出すことです。ならば、成果を出している部下までわざわざ管理する必要はないのです」と述べています。

 

わりきりマネジャーは、「管理しない」で成果を上げることを目指します。

 

管理しないでいい部下の目安は、仕事の半分以上について「自分で決めている」という感覚を持てていること。上司にビクビクせず、指示命令されたとおりに動くわけでもなく、自分の判断で仕事をしている感覚です、と述べています。

 

具体的に「自分で決めている」という感覚を持たせるか?PDCAサイクルをあげて説明されています。

 

優秀な部下に対して…PとD、「仮説を立てて行動する」部分を管理しようとするのは、優秀な部下である場合シラケさせてしまう原因となるようです。「PもDも、自分の知らないところで勝手にやってくれ」というそぶりを見せるのが一番、しかし何をやっているのか把握できる距離感を保つことは大切であり、知る権利まで放棄するわけではない、と述べています。

 

デキがいいとは言えない部下に対して…PとDには可能な限りタッチしません。時には“見てもらっている”の安心感を与えることも必要、卵が孵化するような感覚でひとまず結果が出るのを待つのです。

C(チェック)の段階になって初めて「どうだった?」と声をかけ、報告を受け、問題点を把握してA(改善)を一緒にやる。こうしてPDCAを自力で1週させ、CとAには力を貸すが、PとDは任せていく。大切なのは、部下が自分で決めて、自分で実行して、「できました」となるまでのループを回してあげること。そのために、PとDには極力タッチしない、これが脱管理のノウハウである、と述べています。

 

わりきりマネジャーは、「PDCA」に伴走しない。

 

 

次回、また読書評を書いていきます。

書評

Posted by YK